Wszystkie ręce na pokład

Nie ma planety B. Wobec czego transformacja energetyczna to konieczność i nasza wspólna odpowiedzialność za naszą przyszłość. Ale co szczególnie istotne, transformacja przeprowadzona w sposób przemyślany, to nie tylko obowiązek, ponieważ może przynieść znaczące korzyści państwom, przedsiębiorcom i konsumentom.

Chociaż o zielonej transformacji mówi się zazwyczaj w kontekście środowiska naturalnego, to trzeba pamiętać, że postępujące zmiany klimatyczne, w tym wzrost średnich globalnych temperatur, topnienie lodowców i towarzyszący im wzrost poziomu mórz i oceanów czy częstsze ekstremalne zjawiska pogodowe powodują daleko idące konsekwencje dla całych społeczeństw i gospodarki. Przykładów nie musimy szukać daleko. Aby uniknąć skutków suszy i innych klęsk naturalnych, ludność południa będzie niekontrolowanie migrować do państw zachodnich i północnych, co zwiększy m.in. problem nielegalnych migracji. Dodatkowo środowisko naturalne ucierpi z powodu spadku bioróżnorodności, a proces odbudowy fauny, flory oraz odpowiednich warunków dla rolnictwa może trwać nawet dekady.

Tak złożone zagadnienie wymaga więc interdyscyplinarnego podejścia. Podróż ku zielonej, zrównoważonej przyszłości nie może być samotną wędrówką, ale podobnie jak sztafeta stanowi wspólny wysiłek, który wymaga połączenia różnych dyscyplin wiedzy, sektorów i interesariuszy. Zarówno w wymiarze globalnym, jak i w każdej organizacji.

Transformacja, czyli zmiana

Oprócz innowacji technologicznych transformacja energetyczna wymaga przemyślenia modeli biznesowych, zaangażowania klientów i zgodności z regulacjami. Patrząc na proces transformacji energetycznej z menedżerskiego punktu widzenia, można więc ją traktować jako kompleksowy proces zarządzania zmianą, w którym nieodzownym elementem jest strategiczne podejście, mobilizacja zasobów oraz skuteczna komunikacja i zaangażowanie interesariuszy.

Warunkiem sukcesu w zielonej transformacji jest włączenie większej horyzontalności, wspieranie interdyscyplinarnej współpracy i budowanie solidnych sieci interesariuszy, którzy angażują się w wspólny cel. Wymaga to oczywiście mobilizacji zasobów, w tym kapitału, technologii i talentów. Menedżerowie muszą też skutecznie komunikować cele, plany i korzyści związane z transformacją energetyczną, jednocześnie uwzględniając opinie i obawy różnych grup interesariuszy, w tym pracowników, klientów, inwestorów i społeczności lokalnych.

Wreszcie, niezbędne jest też budowanie kultury zmiany, która promuje innowacyjność, elastyczność i zaangażowanie pracowników, jest kluczowym elementem skutecznego zarządzania procesem transformacji energetycznej. Firmy muszą stworzyć środowisko, które zachęca do eksperymentowania, uczenia się na błędach i ciągłego doskonalenia. Ten proces można by porównać do rozbijania silosów i budowania połączeń między różnymi domenami czy obszarami działania firmy. Bez tego plany transformacji pozostaną wyłącznie w sferze ambicji i deklaracji.

Z drugiej strony, transformacja energetyczna jest nie tylko wyzwaniem, ale także okazją dla firm do poprawy swojej wydajności, innowacyjności, a także reputacji wśród klientów i partnerów biznesowych.

Z czarnego w zielone

Znanym na całym świecie przykładem firmy, która wykorzystała transformację energetyczną do poprawy swojej wydajności, innowacyjności i reputacji jest duński koncern Ørsted.

Kiedyś silnie uzależniona od paliw kopalnych, firma przekształciła się w światowego lidera morskiej energetyki wiatrowej. Na początku obecnego stulecia Ørsted był jednym z największych producentów energii w Europie bazującym na paliwach kopalnych, z rozwijającą się działalnością w zakresie wydobycia ropy i gazu. Ale pod koniec 2000 roku przepisy klimatyczne w Danii i UE zaczęły się zaostrzać. Ogromny sprzeciw społeczności lokalnej przeszkodził w ukończeniu budowy nowej elektrowni węglowej w północnych Niemczech. To zwiastowało gigantyczne zmiany. W 2009 roku zarząd DONG zdecydował się na odważny krok. Widząc, że świat zmierza w nowym kierunku, zamiast płynąć pod prąd, firma postanowiła przygotować się na świat, w którym prym będą wiodły zielone inwestycje. Wizja "85/15" firmy DONG miała na celu zmianę działalności firmy z 85% paliw kopalnych na 85% ekologii.

Ta metamorfoza nie była tylko technologiczną i biznesową zmianą. Był to całościowy proces, który obejmował strategiczne planowanie, innowacje i szeroką współpracę w różnych dziedzinach. Współpracując z ekspertami ds. technologii, decydentami, instytucjami finansowymi i lokalnymi społecznościami, Ørsted nakreślił kompleksowe podejście do swoich celów w zakresie energetyki odnawialnej. Kompletnej zmianie modelu biznesowego towarzyszył też rebranding – na cześć duńskiego naukowca Hansa Christiana Ørsteda w kolejnych latach firma zmieniła nazwę na Ørsted i szybko stała się światowym liderem w energetyce wiatrowej.

Oczywiście nie da się pominąć, że w pewnym momencie firma nie uniknęła wyzwań związanych z transformacją. Pod koniec ubiegłego roku media branżowe informowały o wycofaniu się przez spółkę z dwóch projektów budowy morskich farm wiatrowych na wschodnim wybrzeżu USA (Ocean Wind 1 i Ocean Wind 2). Jak się okazuje, jedną z głównych przyczyn tej decyzji, były problemy z łańcuchem dostaw prowadzące do opóźnień, w zawiązku z czym projekty okazały się nieopłacalne.

Mimo tych trudności na początku 2024 roku firma po raz piąty znalazła się na pierwszym miejscu w rankingu najbardziej zrównoważonych firm energetycznych na świecie “Corporate Knights 2024 Global 100 Most Sustainable Corporations in World”, a przykład jej transformacji stanowi inspirację dla firm z całego świata.

Spojrzenie poza własne podwórko

Nawiązując do wspomnianej wyżej kwestii zarządzania łańcuchem dostaw, warto podkreślić jego znaczenie w dążeniu do zielonej zmiany. W procesie transformacji musimy spojrzeć na naszą organizację globalnie i wyjść poza własne cztery ściany, ponieważ tak samo ważne, jak to, co dzieje się w samej firmie, jest też to, jak wygląda jej cały łańcuch wartości.

Dzisiejsze przedsiębiorstwa muszą mieć świadomość tego skąd i w jaki sposób trafiają do nich ich podzespoły czy surowce. Muszą mieć pewność, że cały łańcuch dostaw spełnia ich własne – i ich klientów – standardy zrównoważonego rozwoju, a także wszelkie standardy wymagane przez organy regulacyjne. Muszą też być w stanie podejmować działania tam, gdzie standardy są niewystarczające – poprzez znajdowanie alternatywnych źródeł lub wpływanie na zmianę zachowań swoich dostawców.

Na gruncie europejskim istotną zmianę wprowadzi dyrektywa UE w sprawie należytej staranności w zakresie zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstw (CSDDD). Zgodnie z zatwierdzonym przez UE 15 marca tekstem dyrektywa obejmie bezpośrednio tylko największe spółki i grupy kapitałowe, zatrudniające ponad 1000 pracowników o przychodzie większym niż 450 mln euro. Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że większości firm działających w UE dyrektywa nie będzie dotyczyć. Jednak warto zmienić perspektywę i postawić się w roli uczestnika łańcucha dostaw, który będzie zobowiązany do przedstawienia swojemu zleceniodawcy informacji w zakresie należytej staranności, m.in. w odniesieniu do praw człowieka i środowiska naturalnego.

Badanie QIMA przeprowadzone w pierwszej połowie 2023 r. pokazuje, że coraz większa koncentracja na kwestiach związanych z ESG wywołuje efekt domina nawet poza bezpośrednim zakresem odpowiednich przepisów: prawie połowa (46%) respondentów stwierdziła, że przywiązuje większą wagę do zgodności dostawców w swoich decyzjach dotyczących zaopatrzenia, nawet jeśli nie są do tego zobowiązane przepisami (w porównaniu do 65% przedsiębiorstw objętych przepisami ESG). Ponieważ wszyscy interesariusze globalnych łańcuchów dostaw w coraz większym stopniu zdają sobie sprawę ze znaczenia kwestii ESG, jest to dobry moment, aby marki współpracowały ze swoimi dostawcami na rzecz większej przejrzystości i zrównoważonego rozwoju.

Fundament transformacji: zasada PPP

Zamiast podsumowania chciałabym odwołać się do zasady tripple bottom line, czyli 3P. W 1994 roku John Elkington na łamach California Management Review argumentował, że globalizacja i zwiększona konsumpcja przynosi nowe wyzwania (szanse, ale również zagrożenia) dla firm, i by funkcjonować i się rozwijać powinny one zmienić sposób prowadzenia biznesu, a miarą jego oceny miały być trzy linie, określone literami P od angielskich słów (planet, people, profit). Ramowy model TBL uznaje, że przedsiębiorstwa są odpowiedzialne za działanie w sposób, który tworzy wartość dla akcjonariuszy i innych interesariuszy, takich jak pracownicy, klienci i środowisko. Poprzez włączenie czynników społecznych i środowiskowych do podejmowania decyzji biznesowych, firmy mogą tworzyć zrównoważoną wartość w długim terminie.

Oczywiście w wielu przypadkach na początkowym etapie transformacja wiąże się z pewnymi inwestycjami, jednak w długim terminie raczej przynosi wyższe zyski – zarówno w wymiarze finansowym, jak i poprawy reputacji, co przekłada się na lojalność klientów, zaufanie inwestorów i społeczności lokalnych. Zasada ta stanowi bardzo przydatny system do oceny, jak transformacja energetyczna wpływa na różne aspekty działalności firmy. Widzimy to chociażby na przykładzie wspomnianej wcześniej firmy Ørsted, która udowodniła, że transformacja energetyczna jest zgodna z zasadą 3 P, przynosząc korzyści zarówno społecznościom, środowisku, jak i firmie.

Poprzez przedefiniowanie sposobu, w jaki firma mierzy sukces oraz wykorzystanie zewnętrznych wskaźników oceny przygotowuje się ona na przyszłość. Przyszłość, która będzie coraz bardziej definiowana przez zmiany klimatyczne i pokolenia, którym bardzo zależy na zrównoważonym rozwoju, etyce i integracji.

Artykuł został opublikowany 30 kwietnia 2024 r. w dodatku "Poradnik Ekonomiczny. Przedsiębiorcy radzą przedsiębiorcom" do dziennika "Rzeczpospolita" nr 101 (12862).

Źródła danych:

IBM, Sustainability as a transformation catalyst

A birds-eye view of a successful transition: Ørsted A/S